SUMBER DAYA MANUSIA DAN KEUNGGULAN BERSAING
Keberhasilan dan kegagalan perusahaan tergantung pada kemanpuan
perusahaan untukmenghadapi saingan. Makanya itu budaya saing diwilayah
bisnis yang penuh dengan persaingan , karyawan perusahaan tidak boleh
tidak harus meiliki kapabilitas yang tangguh agar mereka memiliki
keunggulan untuk berkompetisi (distinctive capabilities) baik di tingkat lokal maupun tingkat global.
Pengertian Keunggulan Bersaing
Keunggulan bersaing merupakan posisi unik yang dikembangkan perusahaan dalam menghadapi para pesaing dan mungkin perusahaan dapat mengungguli mereka secara konsisten. Menurut Coyne (1986), keunggulan bersaing mempunyai arti hanya bila “dirasakan” di pasar. Keunggulan tersebut akan berkelanjutan, hanya bila para pesaing tidak bisa dengan mudah menirunya (Barney, 1991). Artinya ada perbedaan mendasar yang memisahkan perusahaan dari pesaing. Apabila tidak demikian maka keunggulan bersaing tidak ada (Coyne, 1986). Secara ringkas, kondisi paling penting untuk mempertahankan keunggulan adalah bahwa para pesaing yang ada dan potensial tidak mampu atau tidak akan mengambil tindakan untuk meniru ataupun menyaingi perusahaan. Bila para pesaing dapat meniru dan menyaingi perusahaan, maka perusahaan tidak memiliki keunggulan bersaing. Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan bersaing berkelanjutan :
1. Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga, terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengekploitasi kesempatan dan/atau menetralisir ancaman dari lingkungan perusahaan.
2. Relatif sulit untuk dikembangkan dan sehingga menjadi langka di lingkungan bersaing.
3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi
4. Tidak dapat dengan mudah digantikan secara signifikan.
Pengertian Keunggulan Bersaing
Keunggulan bersaing merupakan posisi unik yang dikembangkan perusahaan dalam menghadapi para pesaing dan mungkin perusahaan dapat mengungguli mereka secara konsisten. Menurut Coyne (1986), keunggulan bersaing mempunyai arti hanya bila “dirasakan” di pasar. Keunggulan tersebut akan berkelanjutan, hanya bila para pesaing tidak bisa dengan mudah menirunya (Barney, 1991). Artinya ada perbedaan mendasar yang memisahkan perusahaan dari pesaing. Apabila tidak demikian maka keunggulan bersaing tidak ada (Coyne, 1986). Secara ringkas, kondisi paling penting untuk mempertahankan keunggulan adalah bahwa para pesaing yang ada dan potensial tidak mampu atau tidak akan mengambil tindakan untuk meniru ataupun menyaingi perusahaan. Bila para pesaing dapat meniru dan menyaingi perusahaan, maka perusahaan tidak memiliki keunggulan bersaing. Barney (1991) mengemukakan empat kondisi yang harus dipenuhi sebelum suatu sumber daya dapat disebut sebagai sumber keunggulan bersaing berkelanjutan :
1. Merupakan sumber daya organisasional yang sangat berharga, terutama dalam kaitannya dengan kemampuan untuk mengekploitasi kesempatan dan/atau menetralisir ancaman dari lingkungan perusahaan.
2. Relatif sulit untuk dikembangkan dan sehingga menjadi langka di lingkungan bersaing.
3. Sangat sulit untuk ditiru atau diimitasi
4. Tidak dapat dengan mudah digantikan secara signifikan.
Meningkatkan kompetisi di pasar domestik dan internasional telah
memfokuskan perhatian pada pengembangan strategi yang memaksimalkan laba
atas investasi sumber daya manusia (SDM). Transisi dari model
manufaktur ekonomi padat karya untuk satu pengetahuan fokus pada
bagimana memicu layanan terbaik, ditambah dengan hasil yang
mencengangkan yg belum pernah terjadi sebelumnya, ketidakpastian
lingkungan telah memaksa organisasi untuk mengevaluasi kembali
pentingnya human capital dan strategi penilaian sebagai perioritas.
Akibatnya, terdapat pengakuan yang lebih besar atas kompetensi organisasi melalui keterampilan karyawan berillian; budaya organisasi yang unik dan sistem manajemen yang efektif membentuk dasar untuk mencapai keunggulan kompetitif (Greer 2001; Johnson & Scholes 1999).
Dalam konteks ini, Lengnick-Hall & Lengnick-Hall (1990) berpendapat bahwa keunggulan kompetitif adalah inti dari strategi kompetitif yang meliputi kemampuan-kemampuan, sumber daya, hubungan dan keputusan, yang memungkinkan organisasi untuk memanfaatkan peluang di pasar dan menghindari ancaman terhadap posisi yang diinginkan.
Meskipun telah lama diakui bahwa investasi di bidang SDM dapat menyediakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan meningkatkan kemungkinan keberhasilan penerapan strategi bisnis perusahaan (Greer 2001; Cunningham & Hyman 1995), kejelasan lebih banyak dibutuhkan dalam menetapkan proses HRM yang terkait dengan strategi bersaing (Guest 1999).
Pengembangan dan pencocokan kemampuan SDM untuk strategi bersaing secara luas dipandang penting untuk memungkinkan realisasi keunggulan kompetitif industri tertentu (Gulang 1999; Wright & McMahan 1992; Schuler & Jackson 1987). Dalam hal ini, Armstrong (2001) berpendapat bahwa pengelolaan orang adalah bukan sebuah fungsi yang berbeda, tetapi cara-cara menjalankan strategi bisnis.
Selain itu, studi yang dilakukan oleh Martell & Carroll (1995) dari 115 anak perusahaan yang dilaporan dalam Fortune 500 bahwa 69% perusahaan yang disurvei terkait dengan masalah SDM dalam rencana strategis mereka.
Tujuan dari tulisan ini adalah untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana MSDM terkait dengan strategi bersaing perusahaan.
Dimulai dari tinjauan pendekatan kontemporer yang menghubungkan kebijakan SDM dengan implementasi strategi perusahaan secara keseluruhan.
Teori organisasi modern, yang mengadopsi perspektif makro berargumentasi bahwa tekanan lingkungan berdampak pada perilaku dan praktek yang melatarbelakangi suatu organisasi. Ini menunjukkan kerangka kerja yang berguna untuk mengevaluasi pola kesamaan dan perbedaan dalam praktek organisasi maju. Selanjutna dibahas juga Fitur khas dari sektor ritel.
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan instrumen yang digunakan dalam mengumpulkan informasi adalah wawancara semi-terstruktur dengan manajer senior dan direktur dari sejumlah perusahaan ritel di Irlandia. Data dieksplorasi yang bersumber dari manajer HR dan Direktur, terinditifikasi hubungan antara strategi SDM dan strategi perusahaan secara keseluruhan. Mengkaji pengelolaan SDM dari suatu organisasi untuk mencapai strategi bersaing tertentu.
Strategi bersaing dan Implementasinya
Fakta menunjukkan bahwa organisasi dapat bersaing secara efektif di pasar adalah salah satu tugas utama manajemen. Dalam era perubahan transformasional, baik Huselid (1995) dan Barney (1995) berpendapat bahwa sumber-sumber keunggulan kompetitif menjadi kurang penting, apa yang tersisa, sebagai faktor pembeda kritis adalah organisasi, karyawan dan bagaimana mereka bekerja. Proses yang berkaitan dengan strategi SDM dan strategi kompetitif perusahaan telah mencapai puncak, diikuti oleh dua pendekatan yang berbeda.
Pencarian guna mengidentifikasi implementasi kerja berkinerja tinggi mempengaruhi kinerja karyawan dan organisasi semakin sibuk dengan berbagai literatur yang tertuju pada strategi HRM.
“praktek terbaik” sebagai besar pendekatan dalam bidang HRM terinspirasi oleh karya Pfeffer (1998, 1994). Bernard & Rodgers (2000) yang menganggap pertumbuhan minat tinggi-kinerja-sistem untuk penurunan daya saing perusahaan mengikuti bentuk tradisional organisasi kerja. Tentu saja, bukti empiris dari studi tentang poin sistem kerja yang berkinerja tinggi dipengaruhi secara positif dari praktek-praktek HRM tertentu yang tergambar pada kinerja keuangan organisasi (Huselid et al 1997;. Huselid 1995).
Marchington & Grugulis (2002) berpendapat bahwa konsep praktik terbaik merupakan masalah. Mereka berpendapat bahwa, ketika membongkar, praktek terbaik sering kurang baik daripada yang diharapkan, kadang-kadang muncul untuk menampilkan pesan yang bertentangan, yang tidak berlaku universal dan cenderung mengabaikan setiap masukan aktif dari karyawan.
Demikian pula, Tanjung & Crocker-Hefter (1996) berpendapat bahwa gagasan “praktek terbaik” mungkin dibesar-besarkan. Mereka menunjuk keberhasilan dan daya saing banyak perusahaan yang tidak menerapkan praktek-praktek seperti bukti untuk argumen mereka bahwa itu adalah kompetensi inti dari suatu perusahaan yang menentukan daya saing.
Truss (2001) menyatakan bahwa salah satu masalah inti yang mendasari pendekatan praktek terbaik adalah kurangnya konsensus di kalangan akademisi dan praktisi sebagai mana praktek-praktek dapat dianggap sebagai “kinerja tinggi.
Pendekatan kedua, yang berasal dari bidang manajemen strategis, mengambil pandangan bahwa praktek MSDM dan kebijakan harus menuntun mereka dari keputusan tentang arah strategis dan posisi organisasi di pasar. Khas dari pendekatan ini adalah karya Miles dan Snow (1984) yang mengusulkan bahwa organisasi mengejar strategi tertentu perlu mengadopsi serangkaian kebijakan HRM, yang cocok baik struktur organisasi maupun strategi.
Tyson (1997) melaporkan bahwa basis penelitian ini telah menikmati banyak gelar keberhasilan dan mengutip beberapa studi empiris yang menunjukkan cara di mana strategi SDM berubah sesuai dengan strategi bisnis terhambat dan pentingnya tahap siklus hidup produk sebagai variabel, Akuntansi untuk perubahan strategi bisnis yang berdampak pada HRM (Storey 1992; Pettigrew & Whipp 1991;. Jackson et al 1989).
Proses strategi HR belum menikmati pujian namun universal. Sementara penelitian awal dalam bidang strategis SDM diidentifikasi oleh keunggulan bersaing, seperti: kemudahan akses ke modal, teknologi superior dan ketersediaan sumber daya alam, hanya pada awalnya menawarkan dukungan terbatas pada potensi SDM sebagai sumber keunggulan bersaing (Harrell-Cook & 1997 Ferris).
Selain itu, Tyson (1997) berpendapat bahwa upaya untuk menghubungkan atau menemukan “fit” antara strategi bisnis generik dan strategi SDM didasarkan pada fondasi yang kurang kuat. Dia berpendapat bahwa konsep strategi “generik” adalah sangat sulit, dalam kenyataannya, perusahaan bersaing di beberapa pangkalan, memperkenalkan kompleksitas yang lebih besar untuk proses strategi SDM.
Teori Institusional dan Latihan terbaik
Teori institusionak digunakan untuk menjelaskan kedua kegigihan dan homogenitas institusi, tetapi juga menjelaskan bagaimana institusi dapat berubah dari waktu ke waktu dalam hal karakter dan potensi (DiMaggio 1986, 1988).
Lawrence et al. (2002) mendefinisikan institusi sebagai praktek yang relatif luas dan menyebar, teknologi dan aturan yang menjadi berurat berakar. Tingkat pelembagaan tergantung pada sejauh mana mereka difusi dan kekuatan diri-mengaktifkan mekanisme seperti penghargaan dan sanksi.
Tekanan Institusi dari lingkungan eksternal akan menghasilkan efek isomorfik dan memimpin organisasi guna mengadopsi set sama praktek manajerial (Lawrence 1999; DiMaggio & Powell, 1983; Meyer & Rowan, 1977). DiMaggio dan Powell (1983) mengidentifikasi dorongan untuk mencapai kepastian dan legitimasi sebagai faktor kunci yang mempengaruhi homogenisasi bentuk organisasi. Kecenderungan mimesis sangat umum di kalangan pendatang baru ke pasar, di mana mengikuti tren menghindari konflik dan meningkatkan peluang organisasi jangka panjang untuk bertahan hidup.
Penelitian terbaru oleh Podolny (1993) dan Greve (2000) menunjukkan bahwa imitasi mungkin lebih lokal dan ditentukan oleh ukuran, lokasi fisik, peraturan dan identitas kognitif. Lembaga biasanya tertanam dalam jaringan sosial, sehingga tekanan yang muncul dalam perjalanan lingkungan yang lebih mudah melalui kontak antara lembaga yang terikat bersama-sama melalui kontak sosial. Porac & Thomas (1990) menempatkan bahwa lembaga memindai lingkungan mereka atas dasar perilaku kelompok referensi mereka. Perilaku lembaga berukuran sama dapat berfungsi untuk tuas efek umpan balik lingkungan. Perilaku fungsi lembaga-lembaga sejenis ukuran sebagai jangkar ketika lembaga berusaha untuk menafsirkan respon lingkungan untuk inovasi spesifik.
Dari perspektif teori institusional, gagasan praktek terbaik menyiratkan bahwa organisasi dapat menuai keuntungan dari dekat dengan meniru orang lain dengan memilih alat-alat standar dan cetak biru dalam melaksanakan kegiatan MSDM (Lervik et al. 2005).
Sementara Garavan (1991) merekomendasikan bahwa perusahaan mengintegrasikan MSDM / praktek D dengan strategi secara keseluruhan perusahaan dan menyesuaikan dengan kondisi lokal, kenyataannya adalah bahwa organisasi mengatasi ambiguitas dengan meniru tindakan terlihat orang lain (Greve 1995). Namun Sahlin-Andersson (2001) memperingatkan imitasi yang mungkin sulit karena masalah informasi dan kurangnya akses ke perusahaan teladan.
Keunggulan bersaing pada sector retail
Setelah bertahun-tahun berkonsentrasi pada manufaktur, banyak komentator sudah mulai meneliti hubungan antara strategi bersaing dan strategi SDM dalam layanan dan sektor ritel (Boxall 2003; Peccei dan Rosenthal 2001; Batt 2000; Keltner et al 1999;. Lashley 1998). Cowell (1984) berpendapat bahwa ada tiga fitur layanan / sektor ritel yang membuat sektor ini sangat khas dari manufaktur: hal tdk dpt diraba, kapasitas mudah rusak waktu dan tidak tercerai
Fitzsimmons & Fitzsimmons (1994) mempertahankan bahwa sifat berwujud jasa menimbulkan masalah bagi pelanggan yang harus bergantung pada reputasi perusahaan. Dalam hal ini, Davies Brooks (1989) berpendapat bahwa perusahaan jelas harus memposisikan diri pada harga dan gambar. Kapasitas Sisa tahan lama mengacu pada musim dan fluktuasi dalam permintaan layanan. Sebagai Cowell (1984) menunjukkan, tidak seperti manufaktur, bangunan persediaan untuk menyerap variasi permintaan bukan merupakan pilihan di sektor jasa. Aspek ketidakterpisahan sektor / layanan ritel mengakui peran aktif yang dimainkan oleh pelanggan dalam proses pelayanan. Mudie dan Cottam (1999) menduga bahwa perjumpaan pribadi langsung menyediakan pelanggan dengan kesempatan untuk membuat penilaian tentang kualitas pelayanan, citra perusahaan dan keseluruhan sikap penyedia layanan. Untuk alasan ini, mereka berpendapat bahwa isu-isu seperti desain interior, pencahayaan, pakaian perusahaan dan kebersihan akan sangat mempengaruhi pandangan pelanggan layanan.
Fitur khas dari sektor / layanan ritel menimbulkan pelaksanaan perpaduan unik dari praktek-praktek manajemen sumber daya manusia. Batt (2000) berpendapat bahwa sektor ritel dicirikan oleh interaksi rendah margin berdurasi pendek, biasanya dengan kebijaksanaan karyawan yang rendah dan dengan pengawasan yang kuat dari karyawan. Dia berpendapat bahwa perusahaan yang beroperasi di dalam sektor ini tidak mungkin untuk membayar lebih banyak daripada upah pasar-kliring karena biaya tenaga kerja merupakan proporsi yang signifikan dari total biaya. Selanjutnya, Boxall (2003) berpendapat bahwa para pekerja di sektor ini cenderung memiliki tingkat rendah hingga sedang pendidikan formal dan menerima terbatas pada pelatihan-the-job. Dalam lingkungan biaya-sadar seperti itu, ia berpendapat bahwa ada sedikit ruang untuk terlibat dalam strategi SDM yang beragam dan terdapat prospek terbatas untuk keuntungan HR kecuali merek premium dapat dibuat dan berkelanjutan.
Sebaliknya, Peccei dan Rosenthal (2001) mengusulkan bahwa biaya-rendah “HRM lunak” pendekatan sangat cocok untuk dinas dan sektor ritel. Elemen-elemen kunci dari pendekatan ini meliputi pemberdayaan, gaya manajemen yang mendukung, fokus pada kualitas layanan dan desain ulang pekerjaan.
Metodhologi
Penelitian ini meneliti hubungan antara strategi SDM dan strategi kompetitif dengan menelusuri sejumlah besar makanan dan toko-toko pakaian eceran yang beroperasi di pasar Irlandia.
Kriteria utama yang digunakan dalam memilih perusahaan adalah: investasi besar-besaran di pasar Irlandia dan kehadiran perusahaan di berbagai lokasi di Irlandia. Meskipun, tidak merupakan kriteria seleksi untuk penelitian, sebagian besar perusahaan yang terlibat telah operasi di luar negeri yang signifikan. Ada 10 organisasi yang beroperasi di Republik Irlandia, yang masuk ke dalam kategori ini. Untuk keperluan melakukan studi ini, semua 10 organisasi dihubungi dan enam dari sepuluh setuju untuk berpartisipasi dalam penelitian. Semua perusahaan yang dipilih memiliki keterlibatan signifikan di sektor pangan Irlandia ritel. Secara total, enam perusahaan yang dipilih memiliki lebih dari 80% pangsa pasar untuk sektor pangan di Irlandia. Wawancara semi-terstruktur dilakukan dengan SDM eksekutif senior dari masing-masing perusahaan responden, selama enam bulan. Wawancara berusaha untuk mengidentifikasi strategi kompetitif dikejar oleh setiap perusahaan dan profil rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, manajemen reward dan hubungan karyawan kebijakan masing-masing perusahaan. Sebuah profil perusahaan yang terlibat dalam studi pada table 1.
Setelah Schuler et al. (1997) kerangka kerja bagi integrasi strategi bisnis dan HRM, yang mengatur kebijakan HRM tertentu dan praktek untuk tiga strategi kompetitif pengurangan biaya, diferensiasi dan fokus, penelitian ini bertujuan untuk mengeksplorasi penerapan kerangka kerja di sektor ritel Irlandia. Sebuah versi yang disesuaikan jam strategis Bowman digunakan untuk mengetahui posisi kompetitif perusahaan di sektor ini. Ia mengajak responden untuk posisi perusahaan mereka di sepanjang sumbu harga dan nilai pelayanan yang dirasakan tambah, berdasarkan strategi kompetitif mereka. Ini adalah didakwa dalam Gambar 1. Akhirnya, beberapa kesimpulan yang diambil mengenai sejauh mana strategi SDM yang dicocokkan pada strategi kompetitif perusahaan.
Hasil
Menunjukkan bahwa posisi kompetitif perusahaan mengarah pada jam strategis Bowman. Ini menunjukkan segmentasi pasar yang jelas, dengan perusahaan bersaing keras atas dasar harga dan layanan nilai tambah yang dirasakan. Selain itu, jarak diamati antara masing-masing subkelompok menunjukkan bahwa mereka sangat berbeda dan menarik basis pelanggan mereka sendiri.
Dengan demikian, gerakan dari satu sub-grup yang lain muncul sangat sulit dicapai dalam praktek dan akan membutuhkan tingkat besar investasi atas nama perusahaan. Bagian berikut mengeksplorasi masing-masing subkelompok secara mendalam, memberikan latar belakang singkat tentang masing-masing perusahaan yang berpartisipasi dalam studi ini dan menjelajahi berbagai praktek-praktek sumber daya manusia yang terlibat dalam oleh perusahaan tersebut.
Perusahaan A telah menjadi sebuah perusahaan Eropa-lebar sangat sukses melalui implementasi strategi kualitas terjangkau. Perusahaan ini bertujuan untuk menawarkan harga terendah yang tersedia di pasar melalui diskon berbagai macam makanan dan item lainnya.
Meskipun pendatang yang relatif baru ke pasar Irlandia, telah berkembang pesat dan saat ini telah 53 toko di Republik Irlandia dan Irlandia Utara. Strategis, kampanye pemasaran perusahaan A terdiri dari penyebaran brosur door-to-door mingguan menguraikan spesial mingguan. Ini menempatkan di daerah pinggiran kota yang dekat dengan basis pelanggan tradisional, yang cenderung berpenghasilan rendah, konsumen biaya sadar. Sejalan dengan strategi biaya terfokus, tata letak toko adalah strategi ritel sederhana dan canggih umumnya tidak bekerja.
Strategi Sumber Daya Manusia Pada Perusahaan A
Strategi sumber daya manusia yang diterapkan oleh perusahaan A sangat selaras dengan strategi fokus biaya perusahaan. Meskipun memiliki 53 toko di Irlandia, perusahaan tidak memiliki fungsi sumber daya spesialis manusia. Rekrutmen dan seleksi dilakukan oleh penjualan Low Cost Reduction Strategy Strategi Peningkatan Kualitas Pelanggan Fokus Strategi Tinggi Harga Rendah Tinggi Dirasakan Added Service Value departemen (berbasis di kantor pusat) dan kabupaten manajer dan perusahaan mempekerjakan seorang manajer pelatihan yang mengelola pelatihan toko di seluruh Irlandia. Sebuah tim 20 spesialis pelatihan membantu manajer pelatihan dalam melakukan pelatihan bagi karyawan baru. Departemen penggajian berbasis di kantor pusat.
Prioritas utama sumber daya manusia telah diidentifikasi sebagai pelatihan dan retensi staf. Strategi sumber daya manusia perusahaan ini membedakan antara karyawan dan manajer. Karyawan terlibat atas dasar kontrak jam, dengan jumlah jam berkisar antara 10 sampai 30 jam per minggu. Karyawan Perusahaan A tingkat upah yang setara dengan rata-rata industri dan pesaing. Perusahaan tidak berurusan dengan serikat buruh di salah satu outlet-nya.
Karyawan baru dilatih untuk menjadi multi-fungsional. Pelatihan karyawan berfokus terutama pada masalah kualitas, khususnya dalam kaitannya dengan makanan. Pepatah “jika ragu-ragu, membuangnya” ditekankan kepada karyawan baru. Penilaian kinerja bagi karyawan dilakukan pada beberapa toko tergantung pada kemampuan manajer toko.
Manajer bekerja secara penuh waktu. Manajemen Perusahaan A tingkat upah berada di atas norma industri. Perusahaan telah di tempat program pengembangan manajemen bagi manajer yang baru diangkat. Program ini mengambil bentuk proses sertifikasi dua tingkat, satu tingkat yang meliputi isu-isu manajemen toko dasar dan tingkat dua berurusan dengan isu-isu staf dan pergudangan. Program ini dilaksanakan sepenuhnya di-rumah dengan tidak menggunakan penyedia eksternal dan berlangsung di lokasi toko individu. Semua pelatihan lainnya dilakukan secara ad-hoc, dengan manajer individu yang menunjukkan daerah tertentu mereka ingin menerima pelatihan lebih lanjut. Semua manajer berpartisipasi dalam proses penilaian kinerja tahunan.
Singkatnya, Perusahaan A mengejar strategi pengurangan biaya dalam hal rencana bisnis secara keseluruhan dan dalam hubungannya dengan pengelolaan sumber daya manusianya. Praktek-praktek SDM kunci yang digunakan oleh Perusahaan A adalah sebagai berikut:
Pelatihan Induksi diberikan kepada seluruh karyawan
Program Pengembangan Manajemen (dua-tingkat sertifikat dalam manajemen, manajemen gudangdanstaf)untukmanajeryangbarudiangka
Job keamanan untuk manajer
Kinerja penilaian untuk manajer (dan karyawan jika manajer toko memiliki kemampuan untuk melakukan proses)
Strategi Peningkatan Kualitas
Latar Belakang Pada Perusahaan B, C dan D
Perusahaan B adalah perusahaan Welsh besar dengan kehadiran yang kuat di pasar Inggris. Ini didirikan operasi di Irlandia pada tahun 1996 dan saat ini memiliki 8 toko di Republik Irlandia. Ini membawa berbagai macam produk makanan, tetapi mengkhususkan diri dalam makanan beku inovatif yang menghemat waktu pelanggan dan uang. Ini menempatkan di pusat perbelanjaan sibuk, katering untuk profesional yang sibuk, pekerja kantor dan penghuni apartemen. Filsafat Its menyediakan produk-produk berkualitas dengan harga terjangkau meluas ke yang melarang bahan rekayasa genetik dan warna buatan dan rasa dalam produk perusahaan memiliki merek. Ini juga menyediakan “bebas dari” daftar untuk pelanggan dengan alergi yang memungkinkan mereka untuk menemukan produk untuk memenuhi kebutuhan mereka. Perusahaan ini juga menekankan komitmen yang kuat untuk pelanggan, menawarkan layanan seperti kelahiran di rumah dan belanja internet.
Kompi C adalah sebuah perusahaan berbasis di Inggris besar dengan kehadiran yang kuat di Inggris dan terletak di lima negara Eropa dan empat negara Asia. Irlandia operasi usahanya dimulai pada tahun 1997 dan memiliki 79 toko di Republik Irlandia. Perusahaan ini mengadopsi strategi bersaing dua-cabang berfokus pada ketersediaan produk memastikan melalui membawa pilihan produk besardan melalui pemotongan harga. Ini adalah toko e-tailer terbesar di dunia dan membawa berbagai macam produk merek sendiri. Dalam beberapa tahun terakhir, Kompi C telah melakukan diversifikasi produk yang ditawarkan dan sekarang selain produk makanan menawarkan jasa asuransi dan keuangan bagi nasabah.
Kompi D ini didirikan di Irlandia lebih dari 50 tahun yang lalu dan hari ini adalah peritel Irlandia terbesar, sementara kepemilikan keluarga penahan. Mayoritas dari 123 toko yang terletak terutama di Irlandia, dengan toko-toko tambahan di dua negara Eropa lainnya. Prinsip-prinsip panduan perusahaan, tercermin dalam strategi perusahaan untuk menyediakan pelanggan dengan pilihan produk berkualitas baik dengan harga yang kompetitif. Perusahaan D’s grosir bagian saham kombinasi dari kedua merek sendiri dan produk bermerek, dengan perusahaan secara signifikan meningkatkan jumlah baris sendiri merek produk makanan menawarkan dalam beberapa tahun terakhir. Its hardware dan rentang pakaian adalah produk merek hampir semata-mata sendiri.
Strategi Sumber Daya Manusia pada Perusahaan B,C dan D
Strategi sumber daya manusia yang diterapkan oleh perusahaan B, C dan D adalah sejalan dengan kualitas yang sadar biaya fokus strategi perusahaan. Ketiga perusahaan memiliki fungsi spesialis sumber daya manusia dan perusahaan C dan D terlibat seorang manajer sumber daya manusia untuk bekerja pada setiap outlet individu. Setiap perusahaan mempekerjakan sekitar 100 orang di bidang sumber daya manusia, meskipun dalam kasus perusahaan B, sebagian besar karyawan yang berbasis di Inggris.
Kedua perusahaan B dan D diidentifikasi rekrutmen, retensi, manajemen absensi dan pergantian tenaga kerja sebagai prioritas utama mereka sumber daya manusia. Sebaliknya, perusahaan C menekankan pelatihan manajemen toko dan kesehatan dan isu keamanan sebagai kekhawatiran utama mereka. Rekrutmen kesulitan dilaporkan oleh ketiga perusahaan dalam iklim ekonomi saat ini – kesulitan-kesulitan ini nampak sangat akut di daerah Dublin yang lebih besar. Dalam semua kasus, perusahaan dilaporkan menggunakan angka besar staf sementara dan paruh waktu untuk menutup periode puncak, seperti Natal. Kompi C dan D dilaporkan membayar tarif sesuai dengan norma industri, sedangkan perusahaan B melaporkan membayar tarif di bawah norma industry.
Semua tiga perusahaan mengenali dan berurusan dengan serikat buruh dalam operasi Irlandia mereka. Selain itu, semua tiga perusahaan menyatakan bahwa kebijakan SDM didikte oleh kantor pusat nasional dan bahwa gerai individu tidak memiliki otonomi dalam perumusan kebijakan SDM. Tingkat kesamaan yang tinggi ditemukan di berbagai inisiatif HR dipekerjakan oleh ketiga perusahaan. Ini cenderung ke arah strategi biaya rendah termasuk pelatihan karyawan, pemberdayaan, penilaian kinerja, pengembangan pribadi rencana serta membayar kinerja terkait. Ketiga perusahaan menawarkan membayar kinerja yang berhubungan dengan manajer senior, dengan Kompi D dan B memperluas ini untuk manajemen junior juga. Lebih lanjut HR inisiatif dipekerjakan oleh Perusahaan C (sejalan dengan strategi muncul nya memberikan pelayanan pelanggan yang lebih baik) untuk manajer tingkat senior, termasuk bonus produktivitas, skema kepemilikan saham, opsi saham, skema bagi hasil dan pemberian program bantuan karyawan.
Secara ringkas, strategi sumber daya manusia yang dipekerjakan oleh Perusahaan B, C dan D adalah lebih maju dari strategi pengurangan biaya yang digunakan oleh Perusahaan A. Namun, inisiatif HR cenderung murah bagi karyawan di semua tiga perusahaan, dengan Perusahaan mempekerjakan C lebih canggih HR inisiatif untuk staf manajerial sejalan dengan strategi muncul nya. SDM kunci praktek digunakan oleh tiga perusahaan meliputi:
Kinerja membayar terkait untuk manajer (hanya manajer senior di Kompi D)
Kinerja penilaian untuk seluruh karyawan
rencana pengembangan pribadi untuk seluruh karyawan
Peluang pengembangan karir dalam perusahaan
Tim inisiatif pembangunan dan partisipasi karyawan di tingkat manajerial HR inisiatif juga digunakan oleh Perusahaan B dan C. Reflektif dari muncul strategi Perusahaan C yang juga memanfaatkan bonus produktivitas, opsi saham dan skema kepemilikan saham.
Strategi Fokus Pelanggan
Latar Belakang Perusahaan E dan F
Perusahaan E adalah sebuah perusahaan Irlandia terkenal yang mengkhususkan diri dalam ritel department store. Ini didirikan operasi di Irlandia pada tahun 1900 dan saat ini memiliki 11 gerai di Republik Irlandia dan satu outlet di Irlandia Utara. Sementara itu membawa berbagai macam makanan, juga saham pakaian, rumah tangga dan barang-barang listrik. Ini menempatkan di lokasi perbelanjaan pusat kota sibuk dan menawarkan barang-barang bermerek pada titik harga yang sedang dengan layanan kualitas terbaik. Dengan demikian, perusahaan bertujuan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas lebih baik kepada pelanggan melalui peningkatan jumlah staf dan staf pelatihan untuk tingkat yang sangat tinggi. Sedangkan E perusahaan adalah pelanggan-driven dalam pendekatan bisnis, ia berusaha untuk mengendalikan biaya melalui mengadopsi struktur manajemen datar.
Perusahaan F adalah sebuah perusahaan Irlandia menengah, yang mengkhususkan diri dalam menyediakan makanan segar dan produk-produk bahan makanan. Irlandia dan mulai beroperasi pada tahun 1960 dan memiliki 19 toko di Republik Irlandia. Ini menempatkan di daerah pinggiran kota dan strategi bersaing yang berfokus pada penyediaan produk premium dibarengi dengan layanan tingkat tinggi pelanggan. Hal ini memastikan pelanggan menerima layanan berkualitas tinggi dengan membuat serangkaian janji-janji yang berfungsi untuk mengatur harapan pelanggan. Dalam rangka untuk banding ke jangkauan terluas pelanggan, ia menawarkan tawaran khusus dan menjalankan kisaran harga produk lebih rendah; meskipun mengakui bahwa produk harga secara keseluruhan akan sedikit lebih tinggi dibandingkan pesaingnya.
Strategi Sumber Daya Manusia Pada Perusahaan E dan F
Kedua perusahaan memiliki personil yang berdiri sendiri fungsi pada setiap outlet individu, dengan kepala SDM yang mengandung satu set di dewan eksekutif di Perusahaan E. Pelatihan dan pengembangan dan hubungan karyawan diidentifikasi sebagai prioritas utama manajemen sumber daya manusia dengan baik, dengan Perusahaan E menunjukkan rekrutmen dan seleksi staf sebagai prioritas utama mereka. Manajemen pembangunan sorot sebagai prioritas utama bagi Perusahaan Perdagangan serikat F. adalah fitur di kedua perusahaan, dengan kedua menandakan tingkat gaji mereka erat cocok dengan pesaing mereka. Baik perusahaan mengalami kesulitan dalam merekrut staf pada masa lalu.
Kedua perusahaan jelas menunjukkan bahwa strategi SDM ditentukan oleh kebutuhan bisnis. Hal ini terlihat dalam inisiatif SDM canggih digunakan di kedua perusahaan. Komite konsultasi Bersama, skema bantuan karyawan, karyawan partisipasi dalam pengambilan keputusan, program pembangunan formal manajemen dan pelatihan karyawan ekstensif adalah fitur praktek SDM di kedua perusahaan. Membayar Kinerja terkait adalah fitur di kedua perusahaan dengan Perusahaan F memperluas ini untuk karyawan di semua tingkatan. Menariknya dalam penilaian kinerja Perusahaan E hanya digunakan pada tingkat manajemen. Karena cara di mana kepemilikan terstruktur dalam kedua perusahaan, opsi saham dan skema kepemilikan saham tidak layak. Hal Namun agak mengejutkan bahwa skema bagi hasil tidak ada yang beroperasi di perusahaan baik.
Dalam meninjau strategi sumber daya manusia yang dipekerjakan oleh Perusahaan E dan F sudah jelas bahwa kedua perusahaan menggunakan kisaran yang lebih luas inisiatif HR canggih. SDM kunci mencerminkan praktek-praktek strategi bisnis yang digunakan oleh kedua perusahaan meliputi:
Bersama komite konsultasi
Karyawan partisipasi dalam pengambilan keputusan
Karyawan program bantuan
Kedua perusahaan juga menggunakan inisiatif HR digunakan di Perusahaan A, B, C, D, dan E, termasuk inisiatif pengembangan tim, membayar kinerja terkait, membayar kinerja terkait dan rencana pengembangan pribadi.
Kesimpulan
Isu strategi bersaing dan positioning merupakan masalah yang sangat penting dalam layanan sektor ritel. Pilihan strategi bersaing memiliki implikasi signifikan bagi berbagai praktek-praktek sumber daya manusia yang tersedia untuk organisasi ritel. Sedangkan perusahaan yang beroperasi di akhir lebih tinggi biaya pasar, jelas terlihat lebih canggih praktek MSDM, berbagai praktek terlibat dalam kecenderungan dikenakan biaya organisasi rendah.
Tidak ada contoh dari setiap perusahaan yang menawarkan skema bagi hasil, opsi saham dan skema kepemilikan saham kepada karyawan. Temuan ini menunjukkan bahwa tampaknya ada sedikit kelonggaran keuangan dalam sektor ritel untuk terlibat dalam praktek-praktek sumber daya manusia yang cukup umum dalam sektor-sektor seperti manufaktur dan farmasi. Dalam hal ini, dari praktek-praktek yang terkait dengan setiap strategi bersaing.
Jelaslah bahwa sebagian besar diskusi pada keunggulan kompetitif yang tidak memperhitungkan fitur struktural tertentu dari layanan / sektor ritel. Margin, lingkungan biaya rendah-sadar yang ada dalam layanan / diskusi menjadikan sektor ritel pada praktek terbaik kurang relevan daripada di sektor lain, seperti manufaktur. Demikian juga, jelas dari pemeriksaan inisiatif HR dimanfaatkan oleh masing-masing perusahaan dalam penelitian ini bahwa kegiatan sumber daya manusia ditentukan oleh keputusan organisasi pada kualitas harga dan pelayanan, bukan pada tingkat sesuai dengan struktur organisasi. Studi ini juga menemukan dukungan yang kuat untuk Schuler et al. (1997) kerangka. Ia berpendapat bahwa strategi kompetitif penurunan biaya, peningkatan kualitas dan fokus pelanggan menyediakan metode yang berguna untuk memahami pendekatan sumber daya manusia yang berbeda dalam layanan / sektor ritel. Pendekatan sumber daya manusia yang paling luas diadopsi oleh perusahaan E dan F, maju pelanggan fokus strategi bersaing. Menariknya, dalam kasus subkelompok ini, kedua perusahaan mengakui serikat buruh dalam operasi sehari-hari dan penelitian lebih lanjut direncanakan untuk mengkaji peran serikat buruh dalam mempengaruhi strategi sumber daya manusia yang dipekerjakan oleh perusahaan tersebut.
Penelitian ini menyoroti keberadaan kelompok strategis di pasar, yang memungkinkan perusahaan untuk mengatasi kedua strategi secara keseluruhan dan sumber daya manusia strategi perusahaan terhadap para pesaing spesifik dibanding umum. Hal ini menunjukkan bahwa sektor ritel makanan di Irlandia merupakan pasar jelas dibedakan, mana perusahaan yang beroperasi di segmen ini dibedakan atas harga dan kualitas layanan. Namun, sementara perusahaan dapat ditetapkan terpisah di dimensi ini, ada sedikit kepada perusahaan terpisah dalam masing-masing sub kelompok dalam hal praktek-praktek sumber daya manusia yang dipekerjakan.
Dari perspektif teori kelembagaan, studi ini menemukan dukungan untuk adanya kecenderungan mimesis, dengan perusahaan di masing-masing dari tiga segmen pasar mengadopsi strategi SDM luas serupa. HR prioritas ditentukan oleh kondisi lokal dan strategi yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam sektor industri yang sama. Tingkat tinggi lingkungan pemindaian itu ditampilkan dengan perusahaan-perusahaan yang bertujuan untuk mencapai kepastian dan stabilitas dalam strategi kompetitif mereka.
Studi ini secara jelas mengidentifikasi strategi sifat terbatas biaya kompetitif. Pertimbangan-pertimbangan keuangan akan muncul faktor penting dalam menentukan pendekatan menyeluruh yang diambil terhadap manajemen sumber daya manusia di sektor ritel. Penekanan ini akan mengurangi tujuan keseluruhan mencapai keunggulan kompetitif melalui pengelolaan sumber daya manusia dan berpotensi batas laba atas investasi. Penelitian masa depan harus fokus pada menyelidiki fenomena ini dalam konteks yang lebih luas, dengan mempertimbangkan proses dimana organisasi sesuai strategi kompetitif dan pendekatan manajemen sumber daya manusia.
Kepustakaan:
Armstrong, M. (2001), A Handbook of Human Resource Management Practice, London: Kogan Page.
Barnard, M.E. and Rodgers, R.A. (2000), “How are Internally Oriented HRM Policies Related to High-Performance Work Practices? Evidence from Singapore”, International Journal of Human Resource Management, 11/6, 1017 – 1046.
Barney, J. (1995), “Corporate Culture as a Source of Sustained Competitive Advantage”, Paper presented at the University of Illinois Centre for Human Resource Management, Fall Roundtable Meeting, Chicago, November.
Batt, R. (2000), “Strategic Segmentation in Front-Line Services: Matching Customers, Employees and Human Resource Systems”, International Journal of Human Resource Management, 11/3, 540 – 561.
Boxall, P. (2003), “HR Strategy and Competitive Advantage in the Service Sector”, Human Resource Management Journal, 13/3, 5 – 20.
Capelli, P. and Crocker-Hefter, A. (1996), “Distinctive Human Resources are a firm’s core Competencies”, Organisational Dynamics, 24/ 3, 7 – 22.
Cowell, D. (1984), The Marketing of Services, London: Heinemann.
Cunningham, I. and Hyman, J. (1995), “Transforming the HRM Vision into Reality”, Employee Relations, 17/8, 5 – 20.
Central Statistics Office (2002), Industrial Employment, Dublin: Government Publications.
Davies, G.J. and Brooks, J.M. (1989), Positioning Strategy in Retailing, London: Chapman.
DiMaggio, P.J. and Powell, W.W. (1983), “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organisational Fields”, American Sociological Review, 48, 147 – 160.
DiMaggio, P.J. (1986), “Structural Analysis of Organisational Fields: A Blockmodel Approach” in B.M. Staw & L.L. Cummings (eds.) Research in Organisational Behaviour, Vol. 8, p. 355 – 370. Greenwich, CT: JAI Press.
DiMaggio, P.J. (1988), “Interest and Agency in Institutional Theory” in L.G. Zucker (ed.) Institutional Patterns & Organisations, (p. 3 – 32). Cambridge, MA: Ballinger.
Fitzsimmons, J.A. and Fitzsimmons, M.J. (1994), Service Management for Competitive Advantage, New York: McGraw-Hill.
Forfás (2000), The Dynamics of the Retail Sector, Dublin: Government Publications.
Galang, M.A. (1999), “Stakeholders in High Performance Work Systems”, International Journal of Human Resource Management, 10/2, 287 – 305.
Garavan, T.N. (1991), “Strategic Human Resource Development”, Journal of European Industrial Training, 15/1, 17 – 30.
Greer, C. R. (2001), Strategic Human Resource Management, A General Managerial Approach, New Jersey: Prentice Hall.
Greve, H.R. (1995), “Jumping Ship: The Diffusion of Strategy Abandonment”, Administrative Science Quarterly, 40, 444 – 473.
Huselid, M.A. (1995), “The Impact of Human Resource Management on Turnover, Productivity and Corporate Financial Performance”, Academy of Management Journal, 38/3, 635 – 672.
Huselid, M.A., Jackson, S.E. and Schuler, R.S. (1997), “Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance”, Academy of Management Journal, 40/1, 171 – 188.
Harrell-Cook, G., and Ferris, G.R. (1997), “Competing Pressures for Human Resource Investment”, Human Resource Management Review, 7/3, 317-340.
Jackson, S.E., Schuler, R.S. and Rivero, J.C. (1989), “Organisational Characteristics as Predictors of Personnel Practices”, Personnel Psychology, 727 – 786.
Johnson, G. and Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy (5th ed.), London: Prentice Hall.
Keltner, B., Finegold, D., Mason, G. and Wagner, K. (1999), “Market Segmentation Strategies and Service Sector Productivity”, California Management Review, 41/4, 84 – 102.
Lawrence, T.B. (1999), “Institutional Strategy”, Journal of Management, 25/2, 161 – 185.
Lashley, C. (1998), “Matching the Management of Human Resources to Service Operations”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 10/1, 24 – 33.
Lengnick-Hall, C.A. and Lengnick-Hall, M.L. (1990), Interactive Human Resource Management and Strategic Planning, Westport, CT: Quorum Book.
Lervik, J.E., Hennestad, B.W., Amdam, R.P., Lunnan, R. and Nilsen, S.M. (2005), “Implementing Human Resource Development Best Practices: Replication or Re-creation”, Human Resource Development International, 8/3, 345 – 361.
Marchington, M. and Grugulis, I. (2002), “Best Practice Human Resource Management: Perfect Opportunity or Dangerous Illusion?” in P. Gunnigle, M. Morley & M. McDonnell (eds.) The John Lovett Lectures: A Decade of Developments in Human Resource Management, Dublin: The Liffey Press.
Martell, K. and Carroll, S.J. (1995), “How Strategic is Human Resource Management”, Human Resource Management, 34/2, 253 – 268.
Meyer, J. W. and Rowan, B. (1977), “Institutionalised Organisations: Formal Structure as Myth and Ceremony”, American Journal of Sociology, 83, 340 – 363.
Miles, R. E. and C. C. Snow (1984), “Designing Strategic Human Resources Systems.”, Organizational Dynamics, 12, 36-52.
Mudie, P. and Cottam, A. (1999), The Management and Marketing of Services, Oxford: Butterworth-Heinemann.
Peccei, R. and Rosenthal, P. (2001), “Delivering Customer-Oriented Behaviour through Empowerment: An Empirical Test of HRM Assumptions”, Journal of Management Studies, 38/6, 831 – 857.
Pettigrew, A. and Whipp, R. (1991), Managing Change for Competitive Success, Oxford: Blackwell.
Pfeffer, J. (1998), The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Boston: Harvard Business School Press.
Pfeffer, J. (1994), Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of the Workforce, Boston: Harvard Business School Press.
Podolny, J.M. (1993), “A Status-Based Model of Market Competition”, American Journal of Sociology, 98, 829 – 872.
Porac, J. and Thomas, H. (1990), “Taxonomic Mental Models in Competitor Definition”, Academy of Management Review, 15, 224 – 240.
Sahlin-Andersson, K. (2001), “National, International and Transnational Constructions of New Public Management” in T. Christensen & P. Largreid (eds.), New Public Management: The Transformation of Ideas and Practice, p. 69 – 91, Aldershot: Ashgate.
Schuler, R.S. and Jackson, S.E. (1987), “Linking competitive strategies with human resource management practices”, Academy of Management Executive, 1/3, 207-19.
Storey, J. (1992), Developments in the Management of Human Resources, Oxford: Blackwell.
Truss, C. (2001), “Complexities and Controversies in Linking HRM with Organizational Outcomes”, Journal of Management Studies, 38/8, 1129 – 1149.
Tyson, S. (1997), “Human Resource Strategy: A Process for Managing the Contribution of HRM to Organisational Performance”, International Journal of Human Resource Management, 8/3, 277 – 290.
Wright, P.M. and McMahan, G.C. (1992), “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management”, Journal of Management, 18/2, 295 – 320.
Akibatnya, terdapat pengakuan yang lebih besar atas kompetensi organisasi melalui keterampilan karyawan berillian; budaya organisasi yang unik dan sistem manajemen yang efektif membentuk dasar untuk mencapai keunggulan kompetitif (Greer 2001; Johnson & Scholes 1999).
Dalam konteks ini, Lengnick-Hall & Lengnick-Hall (1990) berpendapat bahwa keunggulan kompetitif adalah inti dari strategi kompetitif yang meliputi kemampuan-kemampuan, sumber daya, hubungan dan keputusan, yang memungkinkan organisasi untuk memanfaatkan peluang di pasar dan menghindari ancaman terhadap posisi yang diinginkan.
Meskipun telah lama diakui bahwa investasi di bidang SDM dapat menyediakan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan meningkatkan kemungkinan keberhasilan penerapan strategi bisnis perusahaan (Greer 2001; Cunningham & Hyman 1995), kejelasan lebih banyak dibutuhkan dalam menetapkan proses HRM yang terkait dengan strategi bersaing (Guest 1999).
Pengembangan dan pencocokan kemampuan SDM untuk strategi bersaing secara luas dipandang penting untuk memungkinkan realisasi keunggulan kompetitif industri tertentu (Gulang 1999; Wright & McMahan 1992; Schuler & Jackson 1987). Dalam hal ini, Armstrong (2001) berpendapat bahwa pengelolaan orang adalah bukan sebuah fungsi yang berbeda, tetapi cara-cara menjalankan strategi bisnis.
Selain itu, studi yang dilakukan oleh Martell & Carroll (1995) dari 115 anak perusahaan yang dilaporan dalam Fortune 500 bahwa 69% perusahaan yang disurvei terkait dengan masalah SDM dalam rencana strategis mereka.
Tujuan dari tulisan ini adalah untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana MSDM terkait dengan strategi bersaing perusahaan.
Dimulai dari tinjauan pendekatan kontemporer yang menghubungkan kebijakan SDM dengan implementasi strategi perusahaan secara keseluruhan.
Teori organisasi modern, yang mengadopsi perspektif makro berargumentasi bahwa tekanan lingkungan berdampak pada perilaku dan praktek yang melatarbelakangi suatu organisasi. Ini menunjukkan kerangka kerja yang berguna untuk mengevaluasi pola kesamaan dan perbedaan dalam praktek organisasi maju. Selanjutna dibahas juga Fitur khas dari sektor ritel.
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan instrumen yang digunakan dalam mengumpulkan informasi adalah wawancara semi-terstruktur dengan manajer senior dan direktur dari sejumlah perusahaan ritel di Irlandia. Data dieksplorasi yang bersumber dari manajer HR dan Direktur, terinditifikasi hubungan antara strategi SDM dan strategi perusahaan secara keseluruhan. Mengkaji pengelolaan SDM dari suatu organisasi untuk mencapai strategi bersaing tertentu.
Strategi bersaing dan Implementasinya
Fakta menunjukkan bahwa organisasi dapat bersaing secara efektif di pasar adalah salah satu tugas utama manajemen. Dalam era perubahan transformasional, baik Huselid (1995) dan Barney (1995) berpendapat bahwa sumber-sumber keunggulan kompetitif menjadi kurang penting, apa yang tersisa, sebagai faktor pembeda kritis adalah organisasi, karyawan dan bagaimana mereka bekerja. Proses yang berkaitan dengan strategi SDM dan strategi kompetitif perusahaan telah mencapai puncak, diikuti oleh dua pendekatan yang berbeda.
Pencarian guna mengidentifikasi implementasi kerja berkinerja tinggi mempengaruhi kinerja karyawan dan organisasi semakin sibuk dengan berbagai literatur yang tertuju pada strategi HRM.
“praktek terbaik” sebagai besar pendekatan dalam bidang HRM terinspirasi oleh karya Pfeffer (1998, 1994). Bernard & Rodgers (2000) yang menganggap pertumbuhan minat tinggi-kinerja-sistem untuk penurunan daya saing perusahaan mengikuti bentuk tradisional organisasi kerja. Tentu saja, bukti empiris dari studi tentang poin sistem kerja yang berkinerja tinggi dipengaruhi secara positif dari praktek-praktek HRM tertentu yang tergambar pada kinerja keuangan organisasi (Huselid et al 1997;. Huselid 1995).
Marchington & Grugulis (2002) berpendapat bahwa konsep praktik terbaik merupakan masalah. Mereka berpendapat bahwa, ketika membongkar, praktek terbaik sering kurang baik daripada yang diharapkan, kadang-kadang muncul untuk menampilkan pesan yang bertentangan, yang tidak berlaku universal dan cenderung mengabaikan setiap masukan aktif dari karyawan.
Demikian pula, Tanjung & Crocker-Hefter (1996) berpendapat bahwa gagasan “praktek terbaik” mungkin dibesar-besarkan. Mereka menunjuk keberhasilan dan daya saing banyak perusahaan yang tidak menerapkan praktek-praktek seperti bukti untuk argumen mereka bahwa itu adalah kompetensi inti dari suatu perusahaan yang menentukan daya saing.
Truss (2001) menyatakan bahwa salah satu masalah inti yang mendasari pendekatan praktek terbaik adalah kurangnya konsensus di kalangan akademisi dan praktisi sebagai mana praktek-praktek dapat dianggap sebagai “kinerja tinggi.
Pendekatan kedua, yang berasal dari bidang manajemen strategis, mengambil pandangan bahwa praktek MSDM dan kebijakan harus menuntun mereka dari keputusan tentang arah strategis dan posisi organisasi di pasar. Khas dari pendekatan ini adalah karya Miles dan Snow (1984) yang mengusulkan bahwa organisasi mengejar strategi tertentu perlu mengadopsi serangkaian kebijakan HRM, yang cocok baik struktur organisasi maupun strategi.
Tyson (1997) melaporkan bahwa basis penelitian ini telah menikmati banyak gelar keberhasilan dan mengutip beberapa studi empiris yang menunjukkan cara di mana strategi SDM berubah sesuai dengan strategi bisnis terhambat dan pentingnya tahap siklus hidup produk sebagai variabel, Akuntansi untuk perubahan strategi bisnis yang berdampak pada HRM (Storey 1992; Pettigrew & Whipp 1991;. Jackson et al 1989).
Proses strategi HR belum menikmati pujian namun universal. Sementara penelitian awal dalam bidang strategis SDM diidentifikasi oleh keunggulan bersaing, seperti: kemudahan akses ke modal, teknologi superior dan ketersediaan sumber daya alam, hanya pada awalnya menawarkan dukungan terbatas pada potensi SDM sebagai sumber keunggulan bersaing (Harrell-Cook & 1997 Ferris).
Selain itu, Tyson (1997) berpendapat bahwa upaya untuk menghubungkan atau menemukan “fit” antara strategi bisnis generik dan strategi SDM didasarkan pada fondasi yang kurang kuat. Dia berpendapat bahwa konsep strategi “generik” adalah sangat sulit, dalam kenyataannya, perusahaan bersaing di beberapa pangkalan, memperkenalkan kompleksitas yang lebih besar untuk proses strategi SDM.
Teori Institusional dan Latihan terbaik
Teori institusionak digunakan untuk menjelaskan kedua kegigihan dan homogenitas institusi, tetapi juga menjelaskan bagaimana institusi dapat berubah dari waktu ke waktu dalam hal karakter dan potensi (DiMaggio 1986, 1988).
Lawrence et al. (2002) mendefinisikan institusi sebagai praktek yang relatif luas dan menyebar, teknologi dan aturan yang menjadi berurat berakar. Tingkat pelembagaan tergantung pada sejauh mana mereka difusi dan kekuatan diri-mengaktifkan mekanisme seperti penghargaan dan sanksi.
Tekanan Institusi dari lingkungan eksternal akan menghasilkan efek isomorfik dan memimpin organisasi guna mengadopsi set sama praktek manajerial (Lawrence 1999; DiMaggio & Powell, 1983; Meyer & Rowan, 1977). DiMaggio dan Powell (1983) mengidentifikasi dorongan untuk mencapai kepastian dan legitimasi sebagai faktor kunci yang mempengaruhi homogenisasi bentuk organisasi. Kecenderungan mimesis sangat umum di kalangan pendatang baru ke pasar, di mana mengikuti tren menghindari konflik dan meningkatkan peluang organisasi jangka panjang untuk bertahan hidup.
Penelitian terbaru oleh Podolny (1993) dan Greve (2000) menunjukkan bahwa imitasi mungkin lebih lokal dan ditentukan oleh ukuran, lokasi fisik, peraturan dan identitas kognitif. Lembaga biasanya tertanam dalam jaringan sosial, sehingga tekanan yang muncul dalam perjalanan lingkungan yang lebih mudah melalui kontak antara lembaga yang terikat bersama-sama melalui kontak sosial. Porac & Thomas (1990) menempatkan bahwa lembaga memindai lingkungan mereka atas dasar perilaku kelompok referensi mereka. Perilaku lembaga berukuran sama dapat berfungsi untuk tuas efek umpan balik lingkungan. Perilaku fungsi lembaga-lembaga sejenis ukuran sebagai jangkar ketika lembaga berusaha untuk menafsirkan respon lingkungan untuk inovasi spesifik.
Dari perspektif teori institusional, gagasan praktek terbaik menyiratkan bahwa organisasi dapat menuai keuntungan dari dekat dengan meniru orang lain dengan memilih alat-alat standar dan cetak biru dalam melaksanakan kegiatan MSDM (Lervik et al. 2005).
Sementara Garavan (1991) merekomendasikan bahwa perusahaan mengintegrasikan MSDM / praktek D dengan strategi secara keseluruhan perusahaan dan menyesuaikan dengan kondisi lokal, kenyataannya adalah bahwa organisasi mengatasi ambiguitas dengan meniru tindakan terlihat orang lain (Greve 1995). Namun Sahlin-Andersson (2001) memperingatkan imitasi yang mungkin sulit karena masalah informasi dan kurangnya akses ke perusahaan teladan.
Keunggulan bersaing pada sector retail
Setelah bertahun-tahun berkonsentrasi pada manufaktur, banyak komentator sudah mulai meneliti hubungan antara strategi bersaing dan strategi SDM dalam layanan dan sektor ritel (Boxall 2003; Peccei dan Rosenthal 2001; Batt 2000; Keltner et al 1999;. Lashley 1998). Cowell (1984) berpendapat bahwa ada tiga fitur layanan / sektor ritel yang membuat sektor ini sangat khas dari manufaktur: hal tdk dpt diraba, kapasitas mudah rusak waktu dan tidak tercerai
Fitzsimmons & Fitzsimmons (1994) mempertahankan bahwa sifat berwujud jasa menimbulkan masalah bagi pelanggan yang harus bergantung pada reputasi perusahaan. Dalam hal ini, Davies Brooks (1989) berpendapat bahwa perusahaan jelas harus memposisikan diri pada harga dan gambar. Kapasitas Sisa tahan lama mengacu pada musim dan fluktuasi dalam permintaan layanan. Sebagai Cowell (1984) menunjukkan, tidak seperti manufaktur, bangunan persediaan untuk menyerap variasi permintaan bukan merupakan pilihan di sektor jasa. Aspek ketidakterpisahan sektor / layanan ritel mengakui peran aktif yang dimainkan oleh pelanggan dalam proses pelayanan. Mudie dan Cottam (1999) menduga bahwa perjumpaan pribadi langsung menyediakan pelanggan dengan kesempatan untuk membuat penilaian tentang kualitas pelayanan, citra perusahaan dan keseluruhan sikap penyedia layanan. Untuk alasan ini, mereka berpendapat bahwa isu-isu seperti desain interior, pencahayaan, pakaian perusahaan dan kebersihan akan sangat mempengaruhi pandangan pelanggan layanan.
Fitur khas dari sektor / layanan ritel menimbulkan pelaksanaan perpaduan unik dari praktek-praktek manajemen sumber daya manusia. Batt (2000) berpendapat bahwa sektor ritel dicirikan oleh interaksi rendah margin berdurasi pendek, biasanya dengan kebijaksanaan karyawan yang rendah dan dengan pengawasan yang kuat dari karyawan. Dia berpendapat bahwa perusahaan yang beroperasi di dalam sektor ini tidak mungkin untuk membayar lebih banyak daripada upah pasar-kliring karena biaya tenaga kerja merupakan proporsi yang signifikan dari total biaya. Selanjutnya, Boxall (2003) berpendapat bahwa para pekerja di sektor ini cenderung memiliki tingkat rendah hingga sedang pendidikan formal dan menerima terbatas pada pelatihan-the-job. Dalam lingkungan biaya-sadar seperti itu, ia berpendapat bahwa ada sedikit ruang untuk terlibat dalam strategi SDM yang beragam dan terdapat prospek terbatas untuk keuntungan HR kecuali merek premium dapat dibuat dan berkelanjutan.
Sebaliknya, Peccei dan Rosenthal (2001) mengusulkan bahwa biaya-rendah “HRM lunak” pendekatan sangat cocok untuk dinas dan sektor ritel. Elemen-elemen kunci dari pendekatan ini meliputi pemberdayaan, gaya manajemen yang mendukung, fokus pada kualitas layanan dan desain ulang pekerjaan.
Metodhologi
Penelitian ini meneliti hubungan antara strategi SDM dan strategi kompetitif dengan menelusuri sejumlah besar makanan dan toko-toko pakaian eceran yang beroperasi di pasar Irlandia.
Kriteria utama yang digunakan dalam memilih perusahaan adalah: investasi besar-besaran di pasar Irlandia dan kehadiran perusahaan di berbagai lokasi di Irlandia. Meskipun, tidak merupakan kriteria seleksi untuk penelitian, sebagian besar perusahaan yang terlibat telah operasi di luar negeri yang signifikan. Ada 10 organisasi yang beroperasi di Republik Irlandia, yang masuk ke dalam kategori ini. Untuk keperluan melakukan studi ini, semua 10 organisasi dihubungi dan enam dari sepuluh setuju untuk berpartisipasi dalam penelitian. Semua perusahaan yang dipilih memiliki keterlibatan signifikan di sektor pangan Irlandia ritel. Secara total, enam perusahaan yang dipilih memiliki lebih dari 80% pangsa pasar untuk sektor pangan di Irlandia. Wawancara semi-terstruktur dilakukan dengan SDM eksekutif senior dari masing-masing perusahaan responden, selama enam bulan. Wawancara berusaha untuk mengidentifikasi strategi kompetitif dikejar oleh setiap perusahaan dan profil rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, manajemen reward dan hubungan karyawan kebijakan masing-masing perusahaan. Sebuah profil perusahaan yang terlibat dalam studi pada table 1.
Setelah Schuler et al. (1997) kerangka kerja bagi integrasi strategi bisnis dan HRM, yang mengatur kebijakan HRM tertentu dan praktek untuk tiga strategi kompetitif pengurangan biaya, diferensiasi dan fokus, penelitian ini bertujuan untuk mengeksplorasi penerapan kerangka kerja di sektor ritel Irlandia. Sebuah versi yang disesuaikan jam strategis Bowman digunakan untuk mengetahui posisi kompetitif perusahaan di sektor ini. Ia mengajak responden untuk posisi perusahaan mereka di sepanjang sumbu harga dan nilai pelayanan yang dirasakan tambah, berdasarkan strategi kompetitif mereka. Ini adalah didakwa dalam Gambar 1. Akhirnya, beberapa kesimpulan yang diambil mengenai sejauh mana strategi SDM yang dicocokkan pada strategi kompetitif perusahaan.
Hasil
Menunjukkan bahwa posisi kompetitif perusahaan mengarah pada jam strategis Bowman. Ini menunjukkan segmentasi pasar yang jelas, dengan perusahaan bersaing keras atas dasar harga dan layanan nilai tambah yang dirasakan. Selain itu, jarak diamati antara masing-masing subkelompok menunjukkan bahwa mereka sangat berbeda dan menarik basis pelanggan mereka sendiri.
Dengan demikian, gerakan dari satu sub-grup yang lain muncul sangat sulit dicapai dalam praktek dan akan membutuhkan tingkat besar investasi atas nama perusahaan. Bagian berikut mengeksplorasi masing-masing subkelompok secara mendalam, memberikan latar belakang singkat tentang masing-masing perusahaan yang berpartisipasi dalam studi ini dan menjelajahi berbagai praktek-praktek sumber daya manusia yang terlibat dalam oleh perusahaan tersebut.
Perusahaan A telah menjadi sebuah perusahaan Eropa-lebar sangat sukses melalui implementasi strategi kualitas terjangkau. Perusahaan ini bertujuan untuk menawarkan harga terendah yang tersedia di pasar melalui diskon berbagai macam makanan dan item lainnya.
Meskipun pendatang yang relatif baru ke pasar Irlandia, telah berkembang pesat dan saat ini telah 53 toko di Republik Irlandia dan Irlandia Utara. Strategis, kampanye pemasaran perusahaan A terdiri dari penyebaran brosur door-to-door mingguan menguraikan spesial mingguan. Ini menempatkan di daerah pinggiran kota yang dekat dengan basis pelanggan tradisional, yang cenderung berpenghasilan rendah, konsumen biaya sadar. Sejalan dengan strategi biaya terfokus, tata letak toko adalah strategi ritel sederhana dan canggih umumnya tidak bekerja.
Strategi Sumber Daya Manusia Pada Perusahaan A
Strategi sumber daya manusia yang diterapkan oleh perusahaan A sangat selaras dengan strategi fokus biaya perusahaan. Meskipun memiliki 53 toko di Irlandia, perusahaan tidak memiliki fungsi sumber daya spesialis manusia. Rekrutmen dan seleksi dilakukan oleh penjualan Low Cost Reduction Strategy Strategi Peningkatan Kualitas Pelanggan Fokus Strategi Tinggi Harga Rendah Tinggi Dirasakan Added Service Value departemen (berbasis di kantor pusat) dan kabupaten manajer dan perusahaan mempekerjakan seorang manajer pelatihan yang mengelola pelatihan toko di seluruh Irlandia. Sebuah tim 20 spesialis pelatihan membantu manajer pelatihan dalam melakukan pelatihan bagi karyawan baru. Departemen penggajian berbasis di kantor pusat.
Prioritas utama sumber daya manusia telah diidentifikasi sebagai pelatihan dan retensi staf. Strategi sumber daya manusia perusahaan ini membedakan antara karyawan dan manajer. Karyawan terlibat atas dasar kontrak jam, dengan jumlah jam berkisar antara 10 sampai 30 jam per minggu. Karyawan Perusahaan A tingkat upah yang setara dengan rata-rata industri dan pesaing. Perusahaan tidak berurusan dengan serikat buruh di salah satu outlet-nya.
Karyawan baru dilatih untuk menjadi multi-fungsional. Pelatihan karyawan berfokus terutama pada masalah kualitas, khususnya dalam kaitannya dengan makanan. Pepatah “jika ragu-ragu, membuangnya” ditekankan kepada karyawan baru. Penilaian kinerja bagi karyawan dilakukan pada beberapa toko tergantung pada kemampuan manajer toko.
Manajer bekerja secara penuh waktu. Manajemen Perusahaan A tingkat upah berada di atas norma industri. Perusahaan telah di tempat program pengembangan manajemen bagi manajer yang baru diangkat. Program ini mengambil bentuk proses sertifikasi dua tingkat, satu tingkat yang meliputi isu-isu manajemen toko dasar dan tingkat dua berurusan dengan isu-isu staf dan pergudangan. Program ini dilaksanakan sepenuhnya di-rumah dengan tidak menggunakan penyedia eksternal dan berlangsung di lokasi toko individu. Semua pelatihan lainnya dilakukan secara ad-hoc, dengan manajer individu yang menunjukkan daerah tertentu mereka ingin menerima pelatihan lebih lanjut. Semua manajer berpartisipasi dalam proses penilaian kinerja tahunan.
Singkatnya, Perusahaan A mengejar strategi pengurangan biaya dalam hal rencana bisnis secara keseluruhan dan dalam hubungannya dengan pengelolaan sumber daya manusianya. Praktek-praktek SDM kunci yang digunakan oleh Perusahaan A adalah sebagai berikut:
Pelatihan Induksi diberikan kepada seluruh karyawan
Program Pengembangan Manajemen (dua-tingkat sertifikat dalam manajemen, manajemen gudangdanstaf)untukmanajeryangbarudiangka
Job keamanan untuk manajer
Kinerja penilaian untuk manajer (dan karyawan jika manajer toko memiliki kemampuan untuk melakukan proses)
Strategi Peningkatan Kualitas
Latar Belakang Pada Perusahaan B, C dan D
Perusahaan B adalah perusahaan Welsh besar dengan kehadiran yang kuat di pasar Inggris. Ini didirikan operasi di Irlandia pada tahun 1996 dan saat ini memiliki 8 toko di Republik Irlandia. Ini membawa berbagai macam produk makanan, tetapi mengkhususkan diri dalam makanan beku inovatif yang menghemat waktu pelanggan dan uang. Ini menempatkan di pusat perbelanjaan sibuk, katering untuk profesional yang sibuk, pekerja kantor dan penghuni apartemen. Filsafat Its menyediakan produk-produk berkualitas dengan harga terjangkau meluas ke yang melarang bahan rekayasa genetik dan warna buatan dan rasa dalam produk perusahaan memiliki merek. Ini juga menyediakan “bebas dari” daftar untuk pelanggan dengan alergi yang memungkinkan mereka untuk menemukan produk untuk memenuhi kebutuhan mereka. Perusahaan ini juga menekankan komitmen yang kuat untuk pelanggan, menawarkan layanan seperti kelahiran di rumah dan belanja internet.
Kompi C adalah sebuah perusahaan berbasis di Inggris besar dengan kehadiran yang kuat di Inggris dan terletak di lima negara Eropa dan empat negara Asia. Irlandia operasi usahanya dimulai pada tahun 1997 dan memiliki 79 toko di Republik Irlandia. Perusahaan ini mengadopsi strategi bersaing dua-cabang berfokus pada ketersediaan produk memastikan melalui membawa pilihan produk besardan melalui pemotongan harga. Ini adalah toko e-tailer terbesar di dunia dan membawa berbagai macam produk merek sendiri. Dalam beberapa tahun terakhir, Kompi C telah melakukan diversifikasi produk yang ditawarkan dan sekarang selain produk makanan menawarkan jasa asuransi dan keuangan bagi nasabah.
Kompi D ini didirikan di Irlandia lebih dari 50 tahun yang lalu dan hari ini adalah peritel Irlandia terbesar, sementara kepemilikan keluarga penahan. Mayoritas dari 123 toko yang terletak terutama di Irlandia, dengan toko-toko tambahan di dua negara Eropa lainnya. Prinsip-prinsip panduan perusahaan, tercermin dalam strategi perusahaan untuk menyediakan pelanggan dengan pilihan produk berkualitas baik dengan harga yang kompetitif. Perusahaan D’s grosir bagian saham kombinasi dari kedua merek sendiri dan produk bermerek, dengan perusahaan secara signifikan meningkatkan jumlah baris sendiri merek produk makanan menawarkan dalam beberapa tahun terakhir. Its hardware dan rentang pakaian adalah produk merek hampir semata-mata sendiri.
Strategi Sumber Daya Manusia pada Perusahaan B,C dan D
Strategi sumber daya manusia yang diterapkan oleh perusahaan B, C dan D adalah sejalan dengan kualitas yang sadar biaya fokus strategi perusahaan. Ketiga perusahaan memiliki fungsi spesialis sumber daya manusia dan perusahaan C dan D terlibat seorang manajer sumber daya manusia untuk bekerja pada setiap outlet individu. Setiap perusahaan mempekerjakan sekitar 100 orang di bidang sumber daya manusia, meskipun dalam kasus perusahaan B, sebagian besar karyawan yang berbasis di Inggris.
Kedua perusahaan B dan D diidentifikasi rekrutmen, retensi, manajemen absensi dan pergantian tenaga kerja sebagai prioritas utama mereka sumber daya manusia. Sebaliknya, perusahaan C menekankan pelatihan manajemen toko dan kesehatan dan isu keamanan sebagai kekhawatiran utama mereka. Rekrutmen kesulitan dilaporkan oleh ketiga perusahaan dalam iklim ekonomi saat ini – kesulitan-kesulitan ini nampak sangat akut di daerah Dublin yang lebih besar. Dalam semua kasus, perusahaan dilaporkan menggunakan angka besar staf sementara dan paruh waktu untuk menutup periode puncak, seperti Natal. Kompi C dan D dilaporkan membayar tarif sesuai dengan norma industri, sedangkan perusahaan B melaporkan membayar tarif di bawah norma industry.
Semua tiga perusahaan mengenali dan berurusan dengan serikat buruh dalam operasi Irlandia mereka. Selain itu, semua tiga perusahaan menyatakan bahwa kebijakan SDM didikte oleh kantor pusat nasional dan bahwa gerai individu tidak memiliki otonomi dalam perumusan kebijakan SDM. Tingkat kesamaan yang tinggi ditemukan di berbagai inisiatif HR dipekerjakan oleh ketiga perusahaan. Ini cenderung ke arah strategi biaya rendah termasuk pelatihan karyawan, pemberdayaan, penilaian kinerja, pengembangan pribadi rencana serta membayar kinerja terkait. Ketiga perusahaan menawarkan membayar kinerja yang berhubungan dengan manajer senior, dengan Kompi D dan B memperluas ini untuk manajemen junior juga. Lebih lanjut HR inisiatif dipekerjakan oleh Perusahaan C (sejalan dengan strategi muncul nya memberikan pelayanan pelanggan yang lebih baik) untuk manajer tingkat senior, termasuk bonus produktivitas, skema kepemilikan saham, opsi saham, skema bagi hasil dan pemberian program bantuan karyawan.
Secara ringkas, strategi sumber daya manusia yang dipekerjakan oleh Perusahaan B, C dan D adalah lebih maju dari strategi pengurangan biaya yang digunakan oleh Perusahaan A. Namun, inisiatif HR cenderung murah bagi karyawan di semua tiga perusahaan, dengan Perusahaan mempekerjakan C lebih canggih HR inisiatif untuk staf manajerial sejalan dengan strategi muncul nya. SDM kunci praktek digunakan oleh tiga perusahaan meliputi:
Kinerja membayar terkait untuk manajer (hanya manajer senior di Kompi D)
Kinerja penilaian untuk seluruh karyawan
rencana pengembangan pribadi untuk seluruh karyawan
Peluang pengembangan karir dalam perusahaan
Tim inisiatif pembangunan dan partisipasi karyawan di tingkat manajerial HR inisiatif juga digunakan oleh Perusahaan B dan C. Reflektif dari muncul strategi Perusahaan C yang juga memanfaatkan bonus produktivitas, opsi saham dan skema kepemilikan saham.
Strategi Fokus Pelanggan
Latar Belakang Perusahaan E dan F
Perusahaan E adalah sebuah perusahaan Irlandia terkenal yang mengkhususkan diri dalam ritel department store. Ini didirikan operasi di Irlandia pada tahun 1900 dan saat ini memiliki 11 gerai di Republik Irlandia dan satu outlet di Irlandia Utara. Sementara itu membawa berbagai macam makanan, juga saham pakaian, rumah tangga dan barang-barang listrik. Ini menempatkan di lokasi perbelanjaan pusat kota sibuk dan menawarkan barang-barang bermerek pada titik harga yang sedang dengan layanan kualitas terbaik. Dengan demikian, perusahaan bertujuan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas lebih baik kepada pelanggan melalui peningkatan jumlah staf dan staf pelatihan untuk tingkat yang sangat tinggi. Sedangkan E perusahaan adalah pelanggan-driven dalam pendekatan bisnis, ia berusaha untuk mengendalikan biaya melalui mengadopsi struktur manajemen datar.
Perusahaan F adalah sebuah perusahaan Irlandia menengah, yang mengkhususkan diri dalam menyediakan makanan segar dan produk-produk bahan makanan. Irlandia dan mulai beroperasi pada tahun 1960 dan memiliki 19 toko di Republik Irlandia. Ini menempatkan di daerah pinggiran kota dan strategi bersaing yang berfokus pada penyediaan produk premium dibarengi dengan layanan tingkat tinggi pelanggan. Hal ini memastikan pelanggan menerima layanan berkualitas tinggi dengan membuat serangkaian janji-janji yang berfungsi untuk mengatur harapan pelanggan. Dalam rangka untuk banding ke jangkauan terluas pelanggan, ia menawarkan tawaran khusus dan menjalankan kisaran harga produk lebih rendah; meskipun mengakui bahwa produk harga secara keseluruhan akan sedikit lebih tinggi dibandingkan pesaingnya.
Strategi Sumber Daya Manusia Pada Perusahaan E dan F
Kedua perusahaan memiliki personil yang berdiri sendiri fungsi pada setiap outlet individu, dengan kepala SDM yang mengandung satu set di dewan eksekutif di Perusahaan E. Pelatihan dan pengembangan dan hubungan karyawan diidentifikasi sebagai prioritas utama manajemen sumber daya manusia dengan baik, dengan Perusahaan E menunjukkan rekrutmen dan seleksi staf sebagai prioritas utama mereka. Manajemen pembangunan sorot sebagai prioritas utama bagi Perusahaan Perdagangan serikat F. adalah fitur di kedua perusahaan, dengan kedua menandakan tingkat gaji mereka erat cocok dengan pesaing mereka. Baik perusahaan mengalami kesulitan dalam merekrut staf pada masa lalu.
Kedua perusahaan jelas menunjukkan bahwa strategi SDM ditentukan oleh kebutuhan bisnis. Hal ini terlihat dalam inisiatif SDM canggih digunakan di kedua perusahaan. Komite konsultasi Bersama, skema bantuan karyawan, karyawan partisipasi dalam pengambilan keputusan, program pembangunan formal manajemen dan pelatihan karyawan ekstensif adalah fitur praktek SDM di kedua perusahaan. Membayar Kinerja terkait adalah fitur di kedua perusahaan dengan Perusahaan F memperluas ini untuk karyawan di semua tingkatan. Menariknya dalam penilaian kinerja Perusahaan E hanya digunakan pada tingkat manajemen. Karena cara di mana kepemilikan terstruktur dalam kedua perusahaan, opsi saham dan skema kepemilikan saham tidak layak. Hal Namun agak mengejutkan bahwa skema bagi hasil tidak ada yang beroperasi di perusahaan baik.
Dalam meninjau strategi sumber daya manusia yang dipekerjakan oleh Perusahaan E dan F sudah jelas bahwa kedua perusahaan menggunakan kisaran yang lebih luas inisiatif HR canggih. SDM kunci mencerminkan praktek-praktek strategi bisnis yang digunakan oleh kedua perusahaan meliputi:
Bersama komite konsultasi
Karyawan partisipasi dalam pengambilan keputusan
Karyawan program bantuan
Kedua perusahaan juga menggunakan inisiatif HR digunakan di Perusahaan A, B, C, D, dan E, termasuk inisiatif pengembangan tim, membayar kinerja terkait, membayar kinerja terkait dan rencana pengembangan pribadi.
Kesimpulan
Isu strategi bersaing dan positioning merupakan masalah yang sangat penting dalam layanan sektor ritel. Pilihan strategi bersaing memiliki implikasi signifikan bagi berbagai praktek-praktek sumber daya manusia yang tersedia untuk organisasi ritel. Sedangkan perusahaan yang beroperasi di akhir lebih tinggi biaya pasar, jelas terlihat lebih canggih praktek MSDM, berbagai praktek terlibat dalam kecenderungan dikenakan biaya organisasi rendah.
Tidak ada contoh dari setiap perusahaan yang menawarkan skema bagi hasil, opsi saham dan skema kepemilikan saham kepada karyawan. Temuan ini menunjukkan bahwa tampaknya ada sedikit kelonggaran keuangan dalam sektor ritel untuk terlibat dalam praktek-praktek sumber daya manusia yang cukup umum dalam sektor-sektor seperti manufaktur dan farmasi. Dalam hal ini, dari praktek-praktek yang terkait dengan setiap strategi bersaing.
Jelaslah bahwa sebagian besar diskusi pada keunggulan kompetitif yang tidak memperhitungkan fitur struktural tertentu dari layanan / sektor ritel. Margin, lingkungan biaya rendah-sadar yang ada dalam layanan / diskusi menjadikan sektor ritel pada praktek terbaik kurang relevan daripada di sektor lain, seperti manufaktur. Demikian juga, jelas dari pemeriksaan inisiatif HR dimanfaatkan oleh masing-masing perusahaan dalam penelitian ini bahwa kegiatan sumber daya manusia ditentukan oleh keputusan organisasi pada kualitas harga dan pelayanan, bukan pada tingkat sesuai dengan struktur organisasi. Studi ini juga menemukan dukungan yang kuat untuk Schuler et al. (1997) kerangka. Ia berpendapat bahwa strategi kompetitif penurunan biaya, peningkatan kualitas dan fokus pelanggan menyediakan metode yang berguna untuk memahami pendekatan sumber daya manusia yang berbeda dalam layanan / sektor ritel. Pendekatan sumber daya manusia yang paling luas diadopsi oleh perusahaan E dan F, maju pelanggan fokus strategi bersaing. Menariknya, dalam kasus subkelompok ini, kedua perusahaan mengakui serikat buruh dalam operasi sehari-hari dan penelitian lebih lanjut direncanakan untuk mengkaji peran serikat buruh dalam mempengaruhi strategi sumber daya manusia yang dipekerjakan oleh perusahaan tersebut.
Penelitian ini menyoroti keberadaan kelompok strategis di pasar, yang memungkinkan perusahaan untuk mengatasi kedua strategi secara keseluruhan dan sumber daya manusia strategi perusahaan terhadap para pesaing spesifik dibanding umum. Hal ini menunjukkan bahwa sektor ritel makanan di Irlandia merupakan pasar jelas dibedakan, mana perusahaan yang beroperasi di segmen ini dibedakan atas harga dan kualitas layanan. Namun, sementara perusahaan dapat ditetapkan terpisah di dimensi ini, ada sedikit kepada perusahaan terpisah dalam masing-masing sub kelompok dalam hal praktek-praktek sumber daya manusia yang dipekerjakan.
Dari perspektif teori kelembagaan, studi ini menemukan dukungan untuk adanya kecenderungan mimesis, dengan perusahaan di masing-masing dari tiga segmen pasar mengadopsi strategi SDM luas serupa. HR prioritas ditentukan oleh kondisi lokal dan strategi yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam sektor industri yang sama. Tingkat tinggi lingkungan pemindaian itu ditampilkan dengan perusahaan-perusahaan yang bertujuan untuk mencapai kepastian dan stabilitas dalam strategi kompetitif mereka.
Studi ini secara jelas mengidentifikasi strategi sifat terbatas biaya kompetitif. Pertimbangan-pertimbangan keuangan akan muncul faktor penting dalam menentukan pendekatan menyeluruh yang diambil terhadap manajemen sumber daya manusia di sektor ritel. Penekanan ini akan mengurangi tujuan keseluruhan mencapai keunggulan kompetitif melalui pengelolaan sumber daya manusia dan berpotensi batas laba atas investasi. Penelitian masa depan harus fokus pada menyelidiki fenomena ini dalam konteks yang lebih luas, dengan mempertimbangkan proses dimana organisasi sesuai strategi kompetitif dan pendekatan manajemen sumber daya manusia.
Kepustakaan:
Armstrong, M. (2001), A Handbook of Human Resource Management Practice, London: Kogan Page.
Barnard, M.E. and Rodgers, R.A. (2000), “How are Internally Oriented HRM Policies Related to High-Performance Work Practices? Evidence from Singapore”, International Journal of Human Resource Management, 11/6, 1017 – 1046.
Barney, J. (1995), “Corporate Culture as a Source of Sustained Competitive Advantage”, Paper presented at the University of Illinois Centre for Human Resource Management, Fall Roundtable Meeting, Chicago, November.
Batt, R. (2000), “Strategic Segmentation in Front-Line Services: Matching Customers, Employees and Human Resource Systems”, International Journal of Human Resource Management, 11/3, 540 – 561.
Boxall, P. (2003), “HR Strategy and Competitive Advantage in the Service Sector”, Human Resource Management Journal, 13/3, 5 – 20.
Capelli, P. and Crocker-Hefter, A. (1996), “Distinctive Human Resources are a firm’s core Competencies”, Organisational Dynamics, 24/ 3, 7 – 22.
Cowell, D. (1984), The Marketing of Services, London: Heinemann.
Cunningham, I. and Hyman, J. (1995), “Transforming the HRM Vision into Reality”, Employee Relations, 17/8, 5 – 20.
Central Statistics Office (2002), Industrial Employment, Dublin: Government Publications.
Davies, G.J. and Brooks, J.M. (1989), Positioning Strategy in Retailing, London: Chapman.
DiMaggio, P.J. and Powell, W.W. (1983), “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organisational Fields”, American Sociological Review, 48, 147 – 160.
DiMaggio, P.J. (1986), “Structural Analysis of Organisational Fields: A Blockmodel Approach” in B.M. Staw & L.L. Cummings (eds.) Research in Organisational Behaviour, Vol. 8, p. 355 – 370. Greenwich, CT: JAI Press.
DiMaggio, P.J. (1988), “Interest and Agency in Institutional Theory” in L.G. Zucker (ed.) Institutional Patterns & Organisations, (p. 3 – 32). Cambridge, MA: Ballinger.
Fitzsimmons, J.A. and Fitzsimmons, M.J. (1994), Service Management for Competitive Advantage, New York: McGraw-Hill.
Forfás (2000), The Dynamics of the Retail Sector, Dublin: Government Publications.
Galang, M.A. (1999), “Stakeholders in High Performance Work Systems”, International Journal of Human Resource Management, 10/2, 287 – 305.
Garavan, T.N. (1991), “Strategic Human Resource Development”, Journal of European Industrial Training, 15/1, 17 – 30.
Greer, C. R. (2001), Strategic Human Resource Management, A General Managerial Approach, New Jersey: Prentice Hall.
Greve, H.R. (1995), “Jumping Ship: The Diffusion of Strategy Abandonment”, Administrative Science Quarterly, 40, 444 – 473.
Huselid, M.A. (1995), “The Impact of Human Resource Management on Turnover, Productivity and Corporate Financial Performance”, Academy of Management Journal, 38/3, 635 – 672.
Huselid, M.A., Jackson, S.E. and Schuler, R.S. (1997), “Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance”, Academy of Management Journal, 40/1, 171 – 188.
Harrell-Cook, G., and Ferris, G.R. (1997), “Competing Pressures for Human Resource Investment”, Human Resource Management Review, 7/3, 317-340.
Jackson, S.E., Schuler, R.S. and Rivero, J.C. (1989), “Organisational Characteristics as Predictors of Personnel Practices”, Personnel Psychology, 727 – 786.
Johnson, G. and Scholes, K. (1999), Exploring Corporate Strategy (5th ed.), London: Prentice Hall.
Keltner, B., Finegold, D., Mason, G. and Wagner, K. (1999), “Market Segmentation Strategies and Service Sector Productivity”, California Management Review, 41/4, 84 – 102.
Lawrence, T.B. (1999), “Institutional Strategy”, Journal of Management, 25/2, 161 – 185.
Lashley, C. (1998), “Matching the Management of Human Resources to Service Operations”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 10/1, 24 – 33.
Lengnick-Hall, C.A. and Lengnick-Hall, M.L. (1990), Interactive Human Resource Management and Strategic Planning, Westport, CT: Quorum Book.
Lervik, J.E., Hennestad, B.W., Amdam, R.P., Lunnan, R. and Nilsen, S.M. (2005), “Implementing Human Resource Development Best Practices: Replication or Re-creation”, Human Resource Development International, 8/3, 345 – 361.
Marchington, M. and Grugulis, I. (2002), “Best Practice Human Resource Management: Perfect Opportunity or Dangerous Illusion?” in P. Gunnigle, M. Morley & M. McDonnell (eds.) The John Lovett Lectures: A Decade of Developments in Human Resource Management, Dublin: The Liffey Press.
Martell, K. and Carroll, S.J. (1995), “How Strategic is Human Resource Management”, Human Resource Management, 34/2, 253 – 268.
Meyer, J. W. and Rowan, B. (1977), “Institutionalised Organisations: Formal Structure as Myth and Ceremony”, American Journal of Sociology, 83, 340 – 363.
Miles, R. E. and C. C. Snow (1984), “Designing Strategic Human Resources Systems.”, Organizational Dynamics, 12, 36-52.
Mudie, P. and Cottam, A. (1999), The Management and Marketing of Services, Oxford: Butterworth-Heinemann.
Peccei, R. and Rosenthal, P. (2001), “Delivering Customer-Oriented Behaviour through Empowerment: An Empirical Test of HRM Assumptions”, Journal of Management Studies, 38/6, 831 – 857.
Pettigrew, A. and Whipp, R. (1991), Managing Change for Competitive Success, Oxford: Blackwell.
Pfeffer, J. (1998), The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Boston: Harvard Business School Press.
Pfeffer, J. (1994), Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of the Workforce, Boston: Harvard Business School Press.
Podolny, J.M. (1993), “A Status-Based Model of Market Competition”, American Journal of Sociology, 98, 829 – 872.
Porac, J. and Thomas, H. (1990), “Taxonomic Mental Models in Competitor Definition”, Academy of Management Review, 15, 224 – 240.
Sahlin-Andersson, K. (2001), “National, International and Transnational Constructions of New Public Management” in T. Christensen & P. Largreid (eds.), New Public Management: The Transformation of Ideas and Practice, p. 69 – 91, Aldershot: Ashgate.
Schuler, R.S. and Jackson, S.E. (1987), “Linking competitive strategies with human resource management practices”, Academy of Management Executive, 1/3, 207-19.
Storey, J. (1992), Developments in the Management of Human Resources, Oxford: Blackwell.
Truss, C. (2001), “Complexities and Controversies in Linking HRM with Organizational Outcomes”, Journal of Management Studies, 38/8, 1129 – 1149.
Tyson, S. (1997), “Human Resource Strategy: A Process for Managing the Contribution of HRM to Organisational Performance”, International Journal of Human Resource Management, 8/3, 277 – 290.
Wright, P.M. and McMahan, G.C. (1992), “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management”, Journal of Management, 18/2, 295 – 320.
No comments:
Post a Comment